EINE NEUE PERSPEKTIVE AUF UNTERNEHMEN
„IST MEIN UNTERNEHMEN EIGENTLICH ZUKUNFTSFÄHIG?“
Natürlich ist diese Frage nicht neu. Die Auswirkungen der Corona-Pandemie haben jedoch klar aufgezeigt, wie viele Unternehmen hierauf aktuell keine glaubwürdige Antwort haben.
Eigentlich auf den ersten Blick schwer nachvollziehbar.
Wie kann es sein, dass ein Unternehmen mit einer langen Erfolgsgeschichte nicht mehr in der Lage ist, sich erfolgreich für die Zukunft aufzustellen? Ein Unternehmen ist nichts ohne die Menschen, die es zum Leben erwecken. Und eben diese Menschen haben es doch auch in der Vergangenheit geschafft, sich auf Veränderungen einzustellen. Warum können Sie das jetzt nicht mehr?
Außerdem gibt es viele Konzepte, die als Lösung auf aktuelle Herausforderungen angepriesen werden. Von kompromissloser Kundenzentrierung über die digitale Transformation bis hin zu sogenannten agilen Organisationsstrukturen ist da die Rede. Aber warum schafft es ein Unternehmen einfach nicht, diese Konzepte wertschöpfend für sich einzusetzen?
Fakt ist: Viele Eigentümer, Aufsichtsräte und Topmanager beschäftigen sich gegenwärtig mit diesen Fragen, ohne eine vernünftige Antwort zu finden. Das wollen wir ändern!
Deswegen haben wir im Folgenden unsere Erkenntnisse aus über fünf Jahrzehnten als Experten für Veränderung, operativ Verantwortliche, Unternehmensberater, Geschäftsführer sowie als Chief Operating Officer und Chief Digital Officer eines Milliardenunternehmens zusammengefasst.
Wir leiten her, warum Manager und Mitarbeiter lethargisch werden, wenn es um eine zukunftsfähige Aufstellung geht. Wir erklären, warum moderne Arzneimittel wie die digitale Transformation im ersten Schritt nicht helfen. Vor allem beschreiben wir einen konkreten Ansatz für Eigentümer, Aufsichtsräte und Topentscheider, aus diesen Herausforderungen die Chancen der Zukunft zu machen.
Und dadurch ein WAHRHAFT ZUKUNFTSFÄHIGES UNTERNEHMEN zu erschaffen.
Wir wünschen Ihnen viel Freude beim Lesen – und jede Menge neue Perspektiven!
MIRKO KEMPTER & MARKUS REUTER
Managing Partners
KEMPTER / REUTER GmbH
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Ãœbersicht
Kein Grund zur Sorge oder wie schlimm ist es wirklich? Lassen wir Fakten sprechen.
Die Leichtigkeit und der Stolz, ein Unternehmen zu führen, sind dahin. Kein Allheilmittel ist griffbereit. Dafür gibt es jede Menge kluge Ratgeber ohne jedwedes Verständnis. Wir konstatieren: Erschöpfung statt Zuversicht.
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Warum es normal geworden ist, sein eigenes Unternehmen nicht wiederzuerkennen.
Erfolge der Vergangenheit haben ein Unternehmen groß gemacht. Leider aber auch träge. Während der Eindruck entsteht, dass sich das Unternehmen per se nicht mehr weiterentwickeln will, tut es das trotzdem. Nur anders als geplant. Was für ein Durcheinander.
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Warum die „modernen Arzneimittel“ nicht helfen.
Wenn nichts mehr hilft, transformiert man sich lieber zügig digital und wird mit einem agilen Mindset kundenzentrierter als jemals zuvor. Warum das nicht funktioniert und woran man Handlungsbedarf erkennt.
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Das modulare Unternehmen. Die FÄHIGKEIT als neuer Blickwinkel.
Unternehmen definieren sich über ihren Geschäftszweck. Diese Sichtweise ist gelernt, schränkt jedoch ein. Eine Organisation aus Sicht ihrer Fähigkeiten zu betrachten, führt zu einer vollkommen neuen Perspektive.
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Neuausrichtung in DREI SCHRITTEN.
Selbst im größten strategischen oder operativen Durcheinander ist es möglich, ein Unternehmen in wenigen Schritten auf einen neuen Kurs zu bringen. Man muss nur anfangen!
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Wie Sie Ihr Unternehmen BESCHLEUNIGEN.
Drei pragmatische Ansätze, um ein Unternehmen auf seinem Weg in die Welt modularer Strukturen zu beschleunigen. Wie Kommunikation zum Erfolgsfaktor wird und sich dabei die Rolle der Führungskraft ändert.
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Neue Instrumente und Möglichkeiten – eine Reise in die Zukunft Ihres Unternehmens.
Modular aufgestellte Unternehmen bieten neue Möglichkeiten, Werte für die Zukunft zu schaffen. Wie die richtige Perspektive und dazu passende Fragestellungen dabei helfen können.
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Das Wichtigste zuletzt.
Wer die Hauptakteure eines modularen Unternehmens sind und welche Fähigkeiten sie benötigen. Lassen Sie sich überraschen!
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„Die Leichtigkeit ist verschwunden. Wir haben es einfach nicht mehr so drauf wie früher!“
Kein Grund zur Sorge oder wie schlimm ist es wirklich? Lassen wir Fakten sprechen.
Seien wir ehrlich. Niemand will sich die Frage nach der Zukunftsfähigkeit seines Unternehmens stellen müssen oder von anderen gestellt bekommen. Denn sobald diese Frage zu stellen ist, im schlimmsten Fall in immer kürzeren Zyklen, dokumentiert das bereits das Problem:
Sie haben’s einfach nicht mehr so drauf wie früher!
Verstehen wir uns richtig. Natürlich geht es hierbei nicht um Sie als Person. Zumindest nicht vordergründig. Es geht um Ihr Unternehmen und dessen Leistungen. Es geht um die Aufbau- und Ablauforganisation, Führungsstrukturen und Verantwortlichkeiten. Es geht um die Menschen, die für Sie arbeiten – deren Ausbildung und Fähigkeiten, aber auch deren Motivation, Wünsche, Sorgen und Ängste. Und nicht zuletzt geht es auch um Ihr direktes Umfeld – Agenturen, Dienstleister und Berater. Kurz um: Es geht ums Ganze! Das Unternehmen als Organismus hat es nicht mehr drauf!
Die Leichtigkeit ist verschwunden. Die Balance zwischen operativer Zielerreichung und konsequenter Weiterentwicklung zu finden, auf die Kundenbedürfnisse einzugehen, ohne Geld zu verlieren, dem Wettbewerbsdruck standzuhalten, ohne essenzielle Werte aufzugeben, die Mitarbeiter auf die wichtigsten Ziele einzuschwören: alles ist nur noch zäh, dauert zu lange, benötigt ein Vielfaches der Energie und Ressourcen, die noch vor wenigen Jahren ausgereicht hätten. Oder es funktioniert einfach gar nicht mehr. Eigentümer oder Topmanager zu sein erfüllt einen nicht mehr, macht nicht mehr stolz, vielleicht sogar nachhaltig unzufrieden – bedauernswert!
„Wenigstens geht es vielen anderen Unternehmen genauso. Warum eigentlich?“
Fakt ist: Sie gehören nicht zur Minderheit. In zunehmend vielen Büros von Topmanagern, Aufsichtsräten und Eigentümern breiten sich die zuvor beschriebenen Fragestellungen, Probleme und Empfindungen in den letzten Jahren stetig aus. Sie blähen sich auf und werden schrecklich unangenehm – kein Wunder bei all den „Wettbewerbs-Bohnen“, „digitalen Transformations-Kohlköpfen“, „Kundenerwartungs-Pflaumen“ und „Strategie-Zwiebeln“, die Unternehmen in diesen Jahren verdauen müssen. Die Frage nach der Zukunftsfähigkeit wird oft nur noch rhetorisch gestellt und verbleibt als vorwurfsvolle Anschuldigung an das Management und erheblicher Schmerz in der unternehmerischen Magengegend im Raum.
Fakt ist: Es gibt keinen Fencheltee und keine Bauchmassage. Ist Ihre Situation erst einmal wie oben beschrieben, gibt es keine allgemeingültigen Hausmittel und keine vielfach bewiesenen Methoden, die zu einer glaubwürdigen Verbesserung der Lage führen. Das ist sicherlich gut und schlecht zugleich: Gut, weil es denen, die heute Ihr größter Wettbewerb sind oder es zukünftig werden könnten, größtenteils genauso geht - keiner setzt sich also ohne Weiteres vom anderen ab. Schlecht, weil Sie nicht einfach „dieses eine Thema“ angehen können, um sich wieder Raum für nachhaltige Zukunftsgestaltung zu schaffen. Deswegen setzen wir uns im weiteren Verlauf dieses Dokuments mit der Frage nach greifbaren Maßnahmen auseinander und machen einen konkreten Vorschlag.
„Jeder nimmt sich das Recht, uns zu kritisieren – mit welcher Legitimation eigentlich?“
Fakt ist leider auch: Es gibt zu viele falsche Ratgeber. Es ist ein bisschen so wie mit dem Abseits beim Fußball. Wenn man erst einmal verstanden hat, was Abseits ist, muss man sich nur genügend Spiele ansehen, um jedes Abseits zu erkennen. Man kann dann laut „ABSEITS“ rufen und fachmännisch erklären, wer wann zu spät gepasst hat oder zu früh losgelaufen ist. Die daraus folgenden Ratschläge sind konsequent: der eine muss besser passen lernen, der andere sein Timing beim Laufen verbessern.
Im Einzelfall mag das stimmen. Aber nur wirkliche Profis mit nachhaltiger Erfahrung auf dem Spielfeld und in der Aufstellung und Führung von Teams erkennen die strukturellen Probleme, die zu wiederholten Abseitssituationen führen. Beispielsweise die Fähigkeit, schnell von Verteidigung auf Angriff und vice versa umzuschalten oder ein Positionsgerangel in der Mannschaft, das einen Profi auf dem Spielfeld unüberlegt handeln lässt. Es fehlt vielen Ratgebern also an Wissen und Erfahrung. Vor allem aber fehlt es an der Fähigkeit, eine Herausforderung aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten und aus den Erkenntnissen vollkommen neue, ganzheitliche Herangehensweisen zu entwickeln.
Für Eigentümer, Aufsichtsräte und Topmanager vieler Unternehmen gilt dieses Phänomen in diesen Tagen analog. Zu viele Ratgeber mit zu wenig Wissen und Erfahrung rufen zu oft „Abseits“:
„Hersteller müssen Wege etablieren, ihr Geschäft direkt mit dem Konsumenten zu machen.“
„Händler mit einem großen Anteil an stationären Flächen müssen mehr wie Amazon werden.“
„Aufsichtsräte etablierter Unternehmen brauchen mehr Digitalkompetenz.“
„Die meisten Unternehmen verschlafen die digitale Transformation.“
… „ABSEITS!“
Leider mangelt es dieser Kritik vor allem an Einem: Verständnis! Verständnis dafür, dass Unternehmensführung aus der Kunst besteht, Menschen in komplexen Umgebungen zu verrückten Kunststücken zu bringen, ohne sie „einfach“ auszutauschen – da sind augenscheinlich richtige Ansätze auf den zweiten Blick alles andere als leicht. Vor allem aber fehlt es vielen Ratgebern an dem Verständnis, dass den kritisierten Unternehmen intelligente Menschen vorstehen! Menschen, die über Jahrzehnte bewiesen haben, dass sie erheblich mehr richtige als falsche Entscheidungen treffen konnten. Menschen, die weitsichtig sind, ihr Geschäft verstehen und kommunizieren können.
„Etwas mehr Respekt bitte! Ich weiß schon, wie ich mein Unternehmen führe!“
Und eben diese Menschen können sich eine wesentliche Fähigkeit zu Nutzen machen: Sie können ihr Handeln selbstkritisch hinterfragen! Dafür braucht es nur genügend sachliche Distanz zu den zuvor skizzierten Problemen und einen neuen Blickwinkel. Und schon werden die Ursachen, warum Unternehmen sich immer öfter ins Abseits bewegen und zu wenig Tore schießen, klar erkennbar.
Also nehmen wir etwas Abstand zum genannten Problem und
entwickeln eine neue Perspektive!
"Ich kämpfe jeden Tag gegen mehr Windmühlen! Das war doch früher nicht so kompliziert!"
Warum es normal geworden ist, sein eigenes Unternehmen nicht wiederzuerkennen.
Natürlich wissen Sie, für welche Art Unternehmen Sie verantwortlich sind - ob Sie beispielsweise ein Hersteller oder dessen Vertriebsgesellschaft, ein Händler, Serviceprovider, Kontrakt- oder Lieferlogistiker sind. Deswegen kennen Sie auch die Kompetenzen, die Ihr Unternehmen braucht, um in seiner jeweiligen Disziplin erfolgreich zu sein. Sie haben eine Struktur aufgebaut, die diese Kompetenzen für den definierten Geschäftszweck maximal effektiv einsetzt. Und sind permanent damit beschäftigt, diese Strukturen zu verbessern. Trotzdem fühlt sich Ihr Einsatz oftmals wie der buchstäbliche Kampf gegen Windmühlen an. Die Frage ist, warum?
Eine wesentliche Ursache dafür ist sicherlich der Erfolg der Vergangenheit. Denn dieser hat in der Regel unvermeidbare Nebeneffekte: Organisationen werden überoptimistisch, wachstumsbedingt komplexer und schlussendlich – nach vielen Jahren des Erfolgs – träge. Sich vorzustellen, dass veränderte Kundenbedürfnisse und neue Technologien „plötzlich“ neue Herangehensweisen erfordern und möglich machen, die zu Zeiten früherer Erfolge unnötig oder schlichtweg undenkbar waren, ist für Mitarbeiter, Führungskräfte und Topmanager einer Organisation extrem schwierig. Die überoptimistische Beurteilung der eigenen Leistungen führt in vielen Fällen zu massiven Fehleinschätzungen von Chancen, vor allem aber von Risiken. Und während in den frühen Phasen eines Unternehmens die schnelle Erschließung von Wachstumsfeldern eine natürliche Priorität genoss, verzögern in stark gewachsenen Unternehmen zunehmend aufwändige, teilweise leider notwendige Entscheidungsstrukturen die Umsetzung.
„Jedenfalls brauche ich mir nicht nachsagen zu lassen, ich hätte das Unternehmen nicht vorangebracht!“
Trotzdem haben Sie in den vergangenen Jahren neue Geschäftsfelder erschlossen – das ist schließlich Ihre Aufgabe. In einigen Fällen proaktiv als bewusste Entscheidung, oftmals aber auch erst als Reaktion auf veränderte Erwartungen Ihrer Kunden und Konsumenten oder als Verteidigung gegen neuartige Geschäftsideen und Wettbewerber. Um die Investitionskosten dieser Initiativen im Griff zu behalten, sie zügig auf die Straße zu bringen, aber auch um Abstoßungsreflexe der eigenen Organisation zu minimieren, haben Sie von Beginn an auf eine größtmögliche Verzahnung zwischen bestehendem Kerngeschäft und neuen Geschäftskonzepten Wert gelegt.
Und genau hier beginnt das Problem: Ihr Unternehmen musste nun immer wieder Wege finden, ein neues Geschäftsfeld möglichst reibungsarm und vor allem ohne negative Auswirkungen auf das Kerngeschäft zu integrieren. Aber: Die größten Teile Ihres Unternehmens wurden ausschließlich für den Betrieb und die Verbesserung Ihres Kerngeschäfts aufgestellt und daran gemessen.
„Wir sind beim Umsetzen neuer Ideen einfach zu verkopft, gehen sie falsch an und brauchen zu lange!“
In der Konsequenz setzte nun ein schleichender Prozess ein:
1. Die bestehenden Strukturen, Prozesse und Systeme in Ihrem Unternehmen wurden teilweise über Jahrzehnte entwickelt und sukzessive für den Kerngeschäftszweck optimiert. Nun waren sie in kurzer Zeit für neue Geschäftsvorfälle anzupassen. Diese Anpassungen mussten von den gleichen Menschen durchgeführt werden, die die bisherigen Strukturen aufgebaut hatten. Um den Beweis anzutreten, wie flexibel die bisherigen Strukturen sind, entstanden teilweise skurrilste Abläufe und Workarounds, die anschließend von Softwareentwicklern und Prozessdesignern in den zukünftigen Arbeitsalltag zementiert wurden.
2. Die Führungskräfte und Mitarbeiter waren eingespielt und trainiert. Die für das Kerngeschäft benötigten Fähigkeiten waren bekannt und vorhanden, die Verantwortlichkeiten klar verteilt. Neue Geschäftsfelder benötigten in der Regel zusätzliche Kompetenzen und erforderten ggf. andere Verantwortungsverteilungen, teilweise über alte und neue Geschäftsfelder hinweg. Führungskräfte und Mitarbeiter waren deswegen dazu aufgefordert, fehlende Fähigkeiten bei sich selbst zu erkennen und diese zu artikulieren. Außerdem mussten sie bereit sein, Verantwortlichkeiten im Sinne des Unternehmens neu zu verteilen, oder gar abzugeben – unter Umständen auf Kosten des eigenen Freiraums. Dieser Prozess lief alles andere als geradlinig. Genauso wie der daraus resultierende Kompetenzaufbau beziehungsweise die Verteilung neuer Verantwortlichkeiten.
3. Die verfügbaren Kapazitäten in Ihrem Unternehmen waren auf den Betrieb und die Optimierung des Kerngeschäfts ausgelegt. Die Entwicklung und Verzahnung des neuen Geschäftsfeldes erforderte jedoch den Einsatz verschiedenster bestehender Organisationseinheiten, die weiterhin am operativen Erfolg des Kerngeschäfts gemessen wurden. Als Konsequenz entstanden nun widersprüchliche Vorstellungen zu Prioritäten in Ihrem Unternehmen, die sich im Hinblick auf die zuvor genannten Herausforderungen und auf erwartete Ergebnisse maximal verhindernd und größtenteils unplanbar auswirkten – und das bis heute noch tun.
„Wenigstens ist uns unsere Kultur selbst in den verrücktesten Zeiten nicht abhandengekommen!“
Nach diversen Initiativen zur Entwicklung neuer Geschäftsfelder überlagern sich heute die genannten Effekte. Neue Initiativen brauchen länger, produzieren nicht die erwarteten Ergebnisse und schlagen fehl. Die hierfür investierte Zeit macht sich im Tagesgeschäft zunehmend negativ bemerkbar. Trotzdem investiert Ihr Unternehmen mehr Energie als jemals zuvor.
Quasi unbemerkt verändert sich parallel dazu Ihre Belegschaft und damit die Unternehmenskultur: Während die Einen Erfolgsgeschichten der Vergangenheit und einstudierte Umgangsformen weiterhin genauso ritualisieren wie das Eckbüro für den Chef und das Firmenwagenprogramm, schleichen sich in Zeiten kollektiver Unsicherheit bei vielen Mitarbeitern ganz neue Fragen ein: Das Geschäftsmodell und seine Zukunftssicherheit werden hinterfragt. Der Beitrag des eigenen Unternehmens zur nachhaltigen Bewirtschaftung unseres Planeten. Und vieles andere mehr. Diese unvermeidbare Veränderung Ihrer Firmenkultur beeinflusst den Umgang Ihrer Mitarbeiter mit allen Botschaften, Strategien und Maßnahmen zusätzlich.
„Wir sind jedenfalls ein ganz anderes Unternehmen als wir es noch vor fünf Jahren waren!“
Ihr Unternehmen hat sich natürlich trotzdem entwickelt!
Selbstverständlich lagen Sie mit den meisten Initiativen zur Erschließung neuer Geschäftsfelder und Umsatzquellen richtig. Und selbstverständlich hat Ihre Organisation das Bestmögliche daraus gemacht. Die damit verbundenen Veränderungen mögen nicht wie anfangs geplant geschehen sein, teilweise wurden sie aufgrund des zuvor beschriebenen Durcheinanders vielleicht nicht einmal vollständig erkannt. Trotzdem hat Ihr Unternehmen eine Vielzahl neuer Fähigkeiten entwickelt, die teilweise beachtlich über die ursprünglichen Kernkompetenzen Ihres Unternehmens hinausgehen.
Einige plakative Beispiele:
1. Ursprünglich war Ihr Unternehmen die Vertriebsgesellschaft eines global agierenden Herstellers. Sie haben Ihre Produkte über eine eigene Logistik in großen Volumina an eine definierte Großhändlerstruktur vertrieben. Ihr Endkundenkontakt bestand in der Abwicklung von Produktgarantiefällen. Nun sind Sie zusätzlich Betreiber eines eigenen B2B Onlineshops für gewerbliche Kunden, die sie logistisch auf Einzelstückbasis beliefern. Fragen zu Onlinezahlung, geplanten Lieferterminen und Retouren beantwortet eine Kundenhotline.
2. Ursprünglich waren Sie ein Handelsunternehmen mit einem Fokus auf den stationären Handel. Sie konzentrierten sich auf Wareneinkauf, Vertrieb und Marketing mit einem definierten Sortiment in einem begrenzten Wettbewerbsumfeld. Heute sind Sie Betreiber eines Omnichannel Marktplatzes mit zahlreichen Teilnehmern, einem riesigen, hochdynamischen Sortiment und einer komplexen Dienstleistung und Logistikstruktur.
3. Als Logistikunternehmen haben Sie früher Warenlager für Handelsunternehmen betrieben. Heute übernehmen Sie die Personalisierung von Produkten oder das Vorinstallieren von Software für Endkunden. Sie stellen Produktdaten und Warenwirtschaftsinformationen in Echtzeit bereit und unterstützen Handelsunternehmen bei der individuellen Bedarfsplanung und der Optimierung von Lager- und Warenbezugskosten.
„Wir sind für die Zukunft außerordentlich gut aufgestellt!“
Bei aller Freude über diese Entwicklungen, dürfen Sie jedoch zwei wesentliche Erkenntnisse keinesfalls außer Acht lassen: Für Ihre Organisation sind viele dieser Fähigkeiten nur mit großen Schmerzen entstanden, müssen mit aufwändigen Prozessen und verbogenen Systemen betrieben werden und haben keinen direkten Einfluss auf die persönliche Leistungsbeurteilung. Gehen Sie also nicht davon aus, dass die neuen Fähigkeiten Ihres Unternehmens sowohl prozessual, technologisch als auch menschlich-emotional hochgradig skalierbar sind. Berücksichtigen Sie außerdem, dass viele Mitarbeiter sich nicht automatisch mit den Fähigkeiten des Unternehmens mitentwickelt haben. Gehen Sie deswegen auch nicht davon aus, dass die als pragmatisch gefeierten, „hemdsärmelig“ geschaffenen Lösungen ohne Weiteres im Laufe der Zeit automatisch verbessert oder weiterentwickelt werden.
Warum die „modernen Arzneimittel“ nicht helfen.
Nicht nur, dass sich das beschriebene System zunehmend selbst verfestigt, ist die Welt in diesen Tagen auch noch voller guter Ratschläge, Buzzwords und Kunstgriffe, die alle umgehend anzuwenden sind, wenn es ein Unternehmen „nicht mehr draufhat“. Einige plakative Beispiele:
Sie brauchen eine „agile Aufstellung“ und eine „Fail-But-Fail-Fast“-Kultur. Alle Entscheidungen im Unternehmen müssen natürlich „consumer-centric“ getroffen werden.
Übrigens können Sie ein etabliertes Geschäft heutzutage ohne einen eigenen Startup-Accelerator keinesfalls mehr weiterentwickeln – also gründen Sie schnellstmöglich „UnternehmenX“ und setzen auf innovative Gründerteams, die Ihr Unternehmen mit frischen Ideen endlich aus dem Abseits holen sollen.
Mindestens sollten Sie Bürotische durch Paletten oder Tapeziertische ersetzen, die Krawattenkultur beerdigen, konsequent „DU“ sagen und mit dem E-Scooter ins Büro fahren. Wie sollten Sie Ihren Mitarbeitern als Vorstand auch sonst vorleben, dass Ihr Unternehmen schon längst moderner und jugendlicher geworden ist.
Und bei allem hilft Ihnen natürlich die „digitale Transformation“, die von Ihrem Chief Digital, Transformation and Innovation Officer vorangetrieben wird.
„Die Eröffnung unseres Consumer Innovation Labs durch unseren Chief Digital Officer ist ein Beleg für unseren Fortschritt bei der digitalen Transformation!“
Sicherlich ist das alles ein bisschen überspitzt. Aber die Anzahl der Unternehmenslenker, die hierzu beim nächsten „Leaders Inner Circle“ Anekdoten erzählen können, wird täglich größer.
Das Problem ist nur: Wenn die Pressekonferenz zur Eröffnung des Innovation Campus vorbei, der LinkedIn Post zur digitalen Plattformstrategie veröffentlicht und der Termin mit dem Chief Product Owner für Consumer-Centric Shopping Solutions überstanden ist, kümmern Sie sich wieder um das operative Geschäft. Sie suchen in neu-designten Management Dashboards von ansonsten bekannten Zahlenwerken nach den maßgeblich positiven Entwicklungen im Umsatz und Ergebnis, die Sie für die nächste Aufsichtsratssitzung oder die anstehende Hauptversammlung brauchen. Und Sie müssen suchen!
Ironie beiseite. Viele der hier karikierten Maßnahmen sind keinesfalls falsch oder unangebracht. Sie helfen Ihnen im ersten Schritt nur schlichtweg nicht, die Probleme an ihrer Wurzel anzugehen. Im Gegenteil, manchmal verschlimmbessern Sie damit lediglich die Situation. Ist Ihr Unternehmen aufgrund der dargestellten Zusammenhänge erst einmal im Durcheinander der Prioritäten und Projekte angekommen, hilft Ihnen kein Accelerator – faktisch beschleunigt und verstärkt er im wahrsten Sinne des Wortes Ihre Probleme. Eine falsch angegangene Initiative zur digitalen Transformation übersetzt unter Umständen lediglich schlecht aufgesetzte Strukturen und Abläufe. Und ein strategisches „Customer-First“ Programm kann nur bedingt erfolgreich sein, wenn innerhalb des Unternehmens nicht klar ist, ob nun der Vertriebspartner, der Endkunde oder beide gemeint sind, beziehungsweise wo der Unterschied zwischen dem Kunden und dem Konsumenten liegt.
Unsere Empfehlung: Befähigen Sie Ihr Unternehmen zuerst, mit modernen Organisationskonzepten umzugehen und führen Sie sie anschließend ein. So schaffen Sie Werte, anstatt das Unternehmen auszubremsen.
„Alle haben Ihre Probleme und Herausforderungen … aber wir gehen erheblich besser damit um.“
Woran Sie erkennen, ob Sie betroffen sind.
Erinnern Sie sich bitte an das zuvor beschriebene Durcheinander unter der Motorhaube Ihres Unternehmens: Initiativen zur Entwicklung des Geschäftsmodells trafen über die Jahre immer wieder auf Organisationen, Prozesse und Systeme, die im Wesentlichen für den Betrieb eines ursprünglich definierten Geschäftsmodells gestaltet waren.
Das Ergebnis sind verbogene Prozesse, aufwändig umgebaute Technologielösungen, uneffektive Organisationsstrukturen und eine zumindest fragwürdige Prioritätenregelung zwischen klassischem Tagesgeschäft, dem ineffizienten Betrieb der neuen Strukturen und der Arbeit an den nächsten Zukunftsinitiativen. Trotzdem hat Ihr Unternehmen Fähigkeiten aufgebaut. Diese sind in der Regel jedoch weder organisatorisch, prozessual noch technisch effizient, geschweige denn für nachhaltiges Wachstum ausgelegt.
Dass es in Ihrem Unternehmen dringenden Handlungsbedarf gibt, merken Sie insbesondere an folgenden Anzeichen:
Das operative Wachstum wird überraschend ausgebremst: Während sich die operativen Kennzahlen positiv entwickeln, überschreiten einzelne Organisationsteile ohne Vorankündigung ihre operativen Leistungsgrenzen. Da werden Kundenbestellungen im Onlineshop auf einmal nur noch mit großen Verzögerungen ausgeliefert. Die Wartezeiten in der Kundenhotline schießen in die Höhe, während die Betreuungsqualität gleichzeitig nachlässt. Die Supply Chain gerät außer Kontrolle, Produkte werden zu spät produziert oder sind nicht zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort. Ihre Kunden bestrafen Sie für diese Probleme mit schlechtem Feedback und weniger Bestellungen. Und so weiter.
Der Aufwand für Projekte, Technologie/IT und Prozessmanagement wird höher: Weil in einem Teil Ihres Unternehmens nicht bekannt ist, was andernorts bereits entwickelt wurde, wird das Rad immer wieder aufs Neue erfunden. Im „besten Fall“ kostet Sie das nur Geld, Zeit und den Ärger zu erkennen, dass Ihr Deckungsbeitrag durch höhere Ausgaben für Projekte und Technologielösungen sinkt, während die Projektumsetzung immer zu lange dauert. Im „schlimmsten Fall“ entwickelt Ihr Unternehmen ohne böse Absicht verschiedene Organisations-, Prozess- und Technologielösungen für ähnliche oder sogar identische Fähigkeiten. Die höhere Prozesskomplexität steigert Betriebskosten zusätzlich.
Die Kommunikationskultur im Unternehmen ändert sich nachhaltig. Während sich die Top Down Kommunikation auf „Wir haben erreicht / nicht erreicht“- und „Deswegen müssen wir dringend folgendes tun“-Botschaften konzentriert, stellt die eigene Organisation zunehmend Erzieltes in Frage und kontert mit „Das geht so nicht, weil“-Argumentationen, die sich immer öfter in Projektstatusberichte und Management-Besprechungen einschleichen.
Wenn Sie diese Anzeichen in Ihrem Unternehmen erkennen, bewahren Sie Ruhe und vor allem resignieren Sie nicht - handeln Sie! Im Folgenden zeigen wir einen pragmatischen, gleichwohl nachhaltigen Weg auf, Ihr Unternehmen wieder auf Kurs zu bringen.
Das modulare Unternehmen.
Es gibt bei aller Komplexität, die Ihr Unternehmen mit sich bringen mag, einen Weg, um Ordnung in das Durcheinander aus Strukturen, Prozessen und Technologielösungen zu bringen. Ist dieser Ablauf erst einmal als Kerngeschäftsprozess verankert, wird Ihr Unternehmen aus eigener Kraft die Effektivität seiner Vorhaben bei gleichem oder geringerem Ressourceneinsatz erhöhen. Es wird außerdem in die Lage versetzt, mit modernen Organisationskonzepten wie „Agilität“ umzugehen sowie Geschäftsmodelle der Plattform-Ökonomie zu verstehen und konsequent für sich anzuwenden. Dies wird dazu führen, dass Ihr Unternehmen neue Umsatzquellen erschließt, die Erwartungen Ihrer Kunden schneller und besser erfüllt, sich digital transformiert und sich sukzessive neu erfindet. Für diesen Weg, den wir im Folgenden beschreiben, möchten wir Ihnen eine alternative Sicht auf Ihr Unternehmen anbieten.
Die FÄHIGKEIT als neuer Blickwinkel auf Ihr Unternehmen.
Wie würden Sie Ihr Unternehmen in seiner heutigen Form beschreiben? Die meisten Topmanager, Aufsichtsräte und Eigentümer beantworten diese Frage mit einer Darstellung des Geschäftszwecks. Einige grob vereinfachte Beispiele:
„Wir sind ein Unternehmen, das innovative Produkte herstellt und diese über verschiedene Kanäle vertreibt.“
oder:
„Wir sind ein Handelsunternehmen, das seinen Kunden relevante Sortimente und Services im Rahmen eines Omnichannel Ansatzes anbietet.“
oder:
„Wir sind ein Spezialist für Kontraktlogistik, der für seine Kunden passgenaue Lösungen für die logistischen Herausforderungen der heutigen Zeit entwickelt und diese betreibt.“
Oftmals werden diese Darstellungen um wertige Attribute („transparent“, „kunden- und lösungsorientiert“, „flexibel“ etc.) oder visionäre Ziele („wir revolutionieren den stationären Handel“, „wir erfinden Kundenkommunikation neu“ etc.) angereichert.
Verstehen Sie Ihr Unternehmen nicht nur als Instrument für einen spezifischen Geschäftszweck.
Diesen Blickwinkel auf ein Unternehmen haben wir alle irgendwann einmal gelernt und schon viele Male gehört. Er ist tief in unseren Köpfen verankert. Wir nutzen ihn, um Unternehmen einen konkreten Zweck – ein grundsätzliches „Wozu“ – zu geben. Dieser Blickwinkel ist deswegen oftmals die Grundlage für die Definition der Zielkundengruppen, des relevanten Wettbewerbes, der Bewertung von Chancen und Risiken im eigenen Umfeld - und so weiter. Der Blickwinkel definiert also den Rahmen unseres Denkens und Handels … und schränkt diesen in der Regel stark ein.
Es gibt eine andere Art, ein Unternehmen zu betrachten, zu verstehen und vollkommen neu zu definieren: Das Unternehmen dient nicht nur einem bestimmten Geschäftszweck. Es verfügt über eine Vielzahl von FÄHIGKEITEN.
Ein Beispiel zur Veranschaulichung: Ein Handelsunternehmen betreibt einen Onlineshop für definierte Sortimente und produktnahe Dienstleistungen. Zur Steuerung seines Onlinegeschäfts erhebt dieses Unternehmen diverse Kennzahlen, beispielsweise die Entwicklung von Besucherzahlen, Abschlussquoten, Produktumsatz, Servicequoten und Liefertreue. Bei der Interpretation der Zahlen fokussiert sich das Unternehmen auf Abweichungen zu Planzahlen sowie internen wie externen Benchmarks.
Ihr Unternehmen hat mehr Fähigkeiten als Sie denken. Machen Sie diese für sich nutzbar!
Betrachten wir dieses Unternehmen aus der Perspektive seines heutigen Geschäftszwecks, ist der Onlineshop einschließlich aller dafür notwendigen Strukturen, Prozesse und Systeme „lediglich“ ein weiterer Vertriebskanal. Gestützt vom operativen Controlling entwickelt die Organisation dieses Unternehmens jahrelang Maßnahmen, um die zuvor genannten Kennzahlen zu verbessern oder Verschlechterungen umgehend zu korrigieren. In dem gesamten Prozess bleibt das Unternehmen, was es schon immer war – ein Handelsunternehmen.
Betrachten wir das gleiche Unternehmen nun aus der Perspektive seiner FÄHIGKEITEN: Das Unternehmen hat für den Betrieb seines Onlineshops viele FÄHIGKEITEN zumindest grundsätzlich entwickelt. Beispielsweise die Erstellung digitaler Inhalte, die Definition und Umsetzung von Preis- und Angebotsstrategien, die Nutzung digitaler Kanäle wie google und facebook zur Erweiterung der eigenen Reichweite, die Abwicklung von Kundenbestellungen – vom Einkauf der Waren über deren Lagerung bis hin zur Verpackung und Versendung von Bestellungen – aber auch die Behandlung von bestellbezogenen Kundenanliegen und natürlich den Betrieb einer Onlineshop Software inklusive deren Anbindung an Kernsysteme des Unternehmens.
Bei genauerer Betrachtung erweitert sich dieser Katalog um viele FÄHIGKEITEN, die meist hinter den Kulissen ablaufen. Hierzu gehören beispielsweise die Zahlungsabwicklung mit Endkunden, Mechanismen zur Reduktion von Zahlungsausfallrisiken (Fraud Management), die Abwicklung von Retouren inklusive des Handlings von ausgepackter, benutzter Ware, die buchhalterische Abwicklung des Onlinegeschäfts. Und so weiter.
Weil das Unternehmen sich jedoch in seinem Kern als ein Handelsunternehmen versteht, sind dessen Sensoren auf viele dieser FÄHIGKEITEN überhaupt nicht ausgerichtet. Die Kennzahlensysteme sind hier genauso wenig ausgeprägt wie die Erfahrung des Managements mit den Chancen und Risiken, die diese FÄHIGKEITEN mit sich bringen. Deswegen allokiert dieses Unternehmen tendenziell zu wenig Ressourcen, vor allem aber zu wenig Aufmerksamkeit und Priorität auf ein zunehmend größer werdendes Portfolio an neuen FÄHIGKEITEN.
Dabei könnte es sein, dass das betrachtete Handelsunternehmen durch die Kombination seiner Markenbekanntheit, seiner Werbung und der neuen FÄHIGKEIT, die eigene Reichweite über eigene und externe digitale Plattformen zu vergrößern, gerade die Grundlagen schafft, ein Anbieter für Vermarktungsleistungen zu werden. Genauso könnte es aber auch sein, dass das Unternehmen durch ressourcen- und prioritätsbedingte Kompromisse beim Aufsetzen der Onlineshoplogistik bereits den Grundstein für eine massive Beschwerdewelle mit nachhaltig negativen Auswirkungen auf das Markenimage gelegt hat – es braucht nur noch die nächste große Aktion aus dem Vertrieb, auf die das Unternehmen bereits mit großer Motivation zusteuert, weil die Vertriebs-KPIs des Onlineshops so gut aussehen.
Es lohnt sich also in jedem Fall für Topmanager, ihr Unternehmen aus Sicht seiner Fähigkeiten verstehen zu lernen. Um das zu tun, gibt es einen strukturierten Ansatz.
Starten Sie mit einem beliebigen Thema – aber betrachten Sie es in seiner Gesamtheit.
Der erste Schritt: Fangen sie umgehend „irgendwo“ an.
Die Attraktivität des ersten Schrittes liegt vor allem in der Tatsache, dass er ohne lange Planung und Priorisierung umgehend mit wenig Aufwand begonnen werden kann: Identifizieren Sie ein Thema, das Ihr Unternehmen in den letzten 12-18 Monaten auf die Straße gebracht hat. Dass kann der Start des eigenen Onlineshops, ein umfassendes Serviceangebot für Ihre Kunden oder die Eröffnung eines Flagship Stores sein. Das gewählte Thema sollte zwei Grundbedingungen erfüllen:
Das Thema sollte dem Unternehmen weiterhin wichtig sein. Entweder, weil bereits etwas Relevantes wie Umsatz produziert wird, oder weil Sie die Chance beziehungsweise die Notwendigkeit sehen, dass es das in Zukunft tun wird.
Die zuvor beschriebenen Warnsignale für dringenden Handlungsbedarf liegen zumindest in Ansätzen vor. In dem Thema gab oder gibt es also bereits eindeutige Signale für mögliche Wachstumsbeschränkungen, die Prozesskomplexität ist hoch, die Kosten für Betrieb und Entwicklung ebenfalls, Weiterentwicklungen dauern zu lange.
Betrachten Sie dieses Thema nun mit Ihren Kollegen aus dem Topmanagement in seiner Gesamtheit: Wozu haben Sie sich eigentlich in dem gewählten Thema engagiert? Was wollten Sie damit erreichen? War der erreichte Meilenstein das endgültige Ziel oder nur ein erster Schritt? Oder war das Erreichte eventuell nur ein Kompromiss aus dem Wunsch nach schnellen Ergebnissen einerseits und der realen Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens andererseits? Welche Erwartungen haben Sie an die nächsten Entwicklungsstufen?
Beginnen Sie, die Fähigkeiten Ihres Unternehmens in einer neuen Klarheit zu verstehen.
Gleichen Sie die Ergebnisse dieser Überlegungen anschließend mit der Realität ab. Lassen Sie sich das Thema von relevanten Ansprechpartnern aus Ihrer Organisation präsentieren. Stellen Sie jedoch bei Ihrer Betrachtung die offensichtlichen Leistungsmerkmale und die dafür verwendeten Kennzahlen hinten an. Nutzen Sie stattdessen Ihren neu gewonnenen Betrachtungswinkel und fokussieren Sie sich auf die FÄHIGKEITEN, die Ihr Unternehmen für das gewählte Thema aufgebaut hat. Weil Sie nicht wissen, wonach Sie suchen, können Sie auch nicht konkret danach fragen (z. B. „Können wir jetzt vielleicht auch Dies-und-Das?“) – ändern Sie also Ihre Fragetechnik. Gehen Sie von offensichtlichen Ergebnissen aus und arbeiten Sie sich im Dialog mit Ihrem Unternehmen rückwärts: „Wir versenden also online bestellte Ware an Endkunden. Was ist dafür alles nötig? Und was ist dafür wiederum nötig?“ Und so weiter.
Nehmen Sie bei dieser Vorgehensweise bitte unbedingt Abstand von jeglichen Annahmen. Nehmen Sie beispielsweise nicht einfach an, dass Ihr Controlling alle Kennzahlen ermittelt, interpretiert und in Maßnahmen übersetzt, nur weil die Abteilungsbezeichnung danach klingt oder man das erwarten könnte. Gleiches gilt für Vertrieb, Marketing, Einkauf, Personal etc. Akzeptieren Sie das zuvor beschriebene Durcheinander unter der Motorhaube Ihres Unternehmens. Hinterfragen Sie alles. Und das so offen, konkret und vorurteilslos wie möglich.
Lassen Sie sich im Dialog mit Ihrer Organisation auch auf FÄHIGKEITEN ein, die im ersten Moment für Sie nur bedingt wichtig zu sein scheinen. Die FÄHIGKEITEN eines Kundenhotline-Teams, für den neuen Onlineshop eine Wissensdatenbank mit einfacher Problemklassifizierung und strukturierten Lösungen aufgebaut zu haben und alle Telefonagenten kontinuierlich zu schulen, mag auf den ersten Blick als notwendiger Nebeneffekt verstanden werden. Spätestens wenn Sie in Ihrem Vertrieb nachfragen, wie die Lerneffekte aus den letzten zehn Onlinekampagnen ausgewertet wurden, werden Sie erkennen, wie wichtig diese FÄHIGKEIT Ihrer Kundenhotline für ganz andere Teile Ihres Unternehmens sein könnte.
Ãœbung macht den Meister. Am besten lernen Sie gemeinsam mit Ihrer Organisation.
Diese Vorgehensweise braucht sicherlich etwas Übung bei allen Beteiligten und natürlich bei Ihnen selbst. Die zugrundeliegende Logik führt jedoch erfahrungsgemäß in kurzer Zeit zu einer steilen Lernkurve und, sozusagen als schöner Nebeneffekt, zu einer vollkommen anderen Gesprächskultur zwischen Ihrem Unternehmen und Ihnen. Sie werden sich wundern, mit wieviel spannenden Kompetenzträgern aus Ihrem eigenen Unternehmen Sie auf Ihrer Reise in die Welt der FÄHIGKEITEN Kontakt bekommen und was Sie dabei auch für sich lernen können.
Schritt 2: Bewerten Sie die identifizierten FÄHIGKEITEN
Der zweite Schritt auf Ihrem Weg zu einem modularen Unternehmensansatz braucht vor allem eines: sachliche, transparente und vor allem ehrliche Auseinandersetzung mit den identifizierten FÄHIGKEITEN.
Setzen Sie sich mit den Fähigkeiten Ihres Unternehmens strukturiert und nachvollziehbar auseinander.
Konkret geht es darum, die „neuen“ FÄHIGKEITEN Ihres Unternehmens im Hinblick auf deren Effektivität, Stabilität, Skalierbarkeit und Effizienz zu bewerten. Als Maßstab hierfür dienen sowohl die Ergebnisse der Überlegungen, die Sie zu Beginn des ersten Schrittes zum WOZU und WARUM angestellt haben, als auch Ihr Verständnis der wesentlichen Ursachen für organisatorisches, prozessuales und technisches Durcheinander in Ihrem Unternehmen.
Für alle identifizierten FÄHIGKEITEN stellen Sie Ihrer Organisation konsequent folgende Fragen:
Effektivität: Erfüllt die Fähigkeit den beabsichtigten Zweck? Hilft uns diese Fähigkeit vollumfänglich dabei, das definierte Ziel – das WOZU und WARUM – zu erfüllen? Wenn nicht, warum genau?
Stabilität und Skalierbarkeit: Sind wir bei gleichbleibendem Arbeitsvolumen in der Lage, die FÄHIGKEIT mit konstanter Geschwindigkeit und Qualität einzusetzen? Wenn nicht, warum genau? Und: Welche Parameter beeinflussen die Arbeitslast für eine FÄHIGKEIT? Ab wann sinkt das Qualitätsniveau beziehungsweise die Bearbeitungsgeschwindigkeit? Gibt es Lastgrenzen, bei deren Überschreitung eine effektive Erbringung einer FÄHIGKEIT erheblich beeinträchtigt oder unmöglich wird? Wenn ja, welche sind das und wie können diese aufgehoben werden? Welche Abhängigkeiten bestehen zu anderen FÄHIGKEITEN?
Effizienz: Wird die FÄHIGKEIT bereits effizient ausgeübt? Wenn nicht, wo genau liegen die Defizite und warum mussten wir diese im ersten Schritt in Kauf nehmen? Was muss getan werden, um die Effizienz in Richtung Optimum zu steigern?
Stellen Sie bei der Beantwortung dieser Fragestellungen sicher, dass die Organisations-, Prozess- und Technikperspektive gleichwertig betrachtet wird und vermeiden Sie außerdem aufwändige Detailanalysen mit anschließenden PowerPoint-Schlachten. Die Erfahrung zeigt, dass Organisationen die Antworten auf die oben genannten Fragen bereits kennen – sie werden jedoch in den seltensten Fällen strukturiert danach gefragt.
Fördern Sie sachliche Distanz und Ehrlichkeit, in dem Sie Kontext und Sicherheit vermitteln.
Gehen Sie bei diesen Fragen jedenfalls davon aus, dass einige, wenn nicht die meisten Führungskräfte und Mitarbeiter Ihre Fragen als Angriff auf deren Kompetenz verstehen. Die kritische Auseinandersetzung mit den eigenen FÄHIGKEITEN fordert Ihr Unternehmen in einer neuen Art dazu auf, aktiv Schwächen in selbst geschaffenen Strukturen zu benennen, ohne daraus direkt einen Rückschluss auf die persönliche Kompetenz oder auf etwaige Konsequenzen ziehen zu müssen. Erfahrungsgemäß werden diese sachliche Distanz und Ehrlichkeit in vielen Organisationsstrukturen bis heute nicht antrainiert oder teilweise sogar bestraft.
Schaffen Sie deswegen eine sichere Arbeitsumgebung: Stellen Sie ausdrücklich klar, dass die Ursachen für das aktuelle „Durcheinander“ wie oben beschrieben systembedingt und nicht die Folgen der persönlichen Schwächen Einzelner sind. Motivieren Sie zu sachlicher Distanz, indem Sie mit der Vermittlung des Konzeptes eines modularen Unternehmens beginnen, den Ablauf – vor allem aber auch das Ziel - erklären.
Schritt 3: Beginnen Sie, modular zu arbeiten
Die in Schritt 2 gesammelten Erkenntnisse ermöglichen Ihnen nun die Einführung eines strukturierten, zweckorientierten und deswegen für Ihre Organisation nachvollziehbaren Prozesses zum Umgang mit den FÄHIGKEITEN Ihres Unternehmens. Dabei werden die gesammelten Erkenntnisse in Abhängigkeit der Bewertungsergebnisse auf drei verschiedene Arten verarbeitet:
FÄHIGKEITEN im Status „grün“: Für diese FÄHIGKEITEN ergab die Beantwortung der Fragen in Schritt 2, dass sie den beabsichtigten Zweck vollumfänglich erfüllen, mit stabilen Prozessen effizient erbracht werden können und ausreichend skalierbar sind. Für diese FÄHIGKEITEN entwickeln Sie operative Wachstumspläne mit dem Anspruch auf optimale Skalierung. Passen Sie Reporting- und Motivationssysteme so an, dass die Skalierung messbar und belohnt wird. Sprechen Sie mit Ihrem Unternehmen über diese FÄHIGKEITEN. Wertschätzen Sie erzielte Ergebnisse. Beschreiben Sie im Sinne einer Referenz für Modularisierung, wie Organisations-, Prozess- und Technologiethemen bei diesen FÄHIGKEITEN im engen Zusammenspiel angegangen wurden. Zeigen Sie aber auf, wozu diese ursprünglich geschaffen wurden und wie sie sich deswegen in größere Vorhaben Ihres Unternehmens integrieren.
FÄHIGKEITEN im Status „gelb“: Diese FÄHIGKEITEN erfüllen den beabsichtigen Zweck prinzipiell. Die Leistungsfähigkeit ist hier grundsätzlich gegeben, wird aber im Hinblick auf Effektivität, Geschwindigkeit, Skalierbarkeit und Effizienz durch organisatorische, prozessuale oder technische Rahmenbedingungen eingeschränkt. Diese Einschränkungen haben Auswirkungen auf die Leistungserbringung der FÄHIGKEIT. Eine Skalierung ist deswegen nur sehr eingeschränkt mit linear oder eher überproportional steigenden Zusatzaufwänden möglich.
Fokussieren Sie Ihr Unternehmen bei der Entwicklung seiner Fähigkeiten: Priorität hat, was Probleme nachhaltig löst.
Für diese FÄHIGKEITEN setzen Sie Optimierungsprojekte mit hoher Priorität auf. Stellen Sie für diese Projekte sicher, dass kompromisslos daran gearbeitet, das ursprünglich gesteckte Ziel – das Wozu – in möglichst wenigen Schritten zu erreichen. Lassen Sie nicht zu, dass in diesen Projekten weitere Themen nach dem Motto „Das können wir dann gleich mitmachen“ bearbeitet werden.
Während Sie bei den Projektzielen Fokussierung einfordern, fördern Sie parallel unbedingt die maximale Kreativität beim Lösungsansatz. Ihr oberstes Ziel ist es, die FÄHIGKEITEN im Status gelb nachhaltig in den Status grün zu bewegen. Das passiert nicht, wenn Projekte aus falsch verstandenem Zeitdruck oder etablierten Strukturen von den immer gleichen Menschen mit einer „Haben wir immer so gemacht“-Mentalität geplant und umgesetzt werden. Machen Sie deswegen klar, dass „hohe Priorität“ nicht bedeutet, Dinge „irgendwie“, „möglichst schnell“ und vor allem „wie immer“ zu machen. Es bedeutet vielmehr, die Dinge so anzugehen, dass sie nachhaltig für das Unternehmen bearbeitet werden.
Motivieren Sie Ihre Organisation dazu, alle Möglichkeiten zur Optimierung der FÄHIGKEITEN in Betracht zu ziehen: Eventuell gibt es vergleichbare FÄHIGKEITEN in anderen Teilen des Unternehmens, auf deren Strukturen aufgesetzt werden kann. Vielleicht gibt es externe Partner oder Dienstleister mit nachweislicher, operativer Kompetenz in der jeweiligen FÄHIGKEIT, die bisher nicht hinzugezogen wurden. Und so weiter.
Beim Einsatz externer Ressourcen gilt: Nachhaltigkeit hat Vorrang vor kurzfristigen Notlösungen.
Hinterfragen Sie bei allen vorgeschlagenen Maßnahmen immer die Organisationsstruktur und Kompetenzverteilung zwischen internen und externen Fachleuten. Es geht um die nachhaltige Entwicklung von FÄHIGKEITEN für Ihr Unternehmen.
Das bedeutet nicht, dass Sie alles mit bestehendem Personal machen sollten – eine rein interne Projektgruppe ist bei relativ neuen FÄHIGKEITEN sogar oft ein starker Indikator für suboptimale Lösungsansätze. Es bedeutet aber auch nicht, dass Kompetenzen ausschließlich und dauerhaft in Form von klassischen Body Leasing-Ansätzen zugekauft werden sollten. Wenn Sie der festen Überzeugung sind, dass FÄHIGKEITEN Ihres Unternehmens oder relevante Teile davon dauerhaft von Dritten erbracht werden sollten, entwickeln Sie langfristig angelegte Partnerschaften und stellen Sie damit sicher, dass sich der jeweilige Partner im Hinblick auf den Ansatz modularer Fähigkeiten als integrierter Bestandteil Ihres Unternehmens versteht.
FÄHIGKEITEN im Status „rot“: Hierbei handelt es sich um die wirklichen Problemfälle. Erinnern Sie sich: Faktisch handelt es sich hierbei um FÄHIGKEITEN, die für ein konkretes „Wozu“ entwickelt wurden. Diese FÄHIGKEITEN sollen damit einen Beitrag für ein Thema leisten, das Ihrem Unternehmen wichtig ist. Die kritische Prüfung hat nun jedoch erhebliche, nicht ohne Weiteres lösbare Probleme hervorgebracht, die sich aktuell bereits auf Effektivität, Geschwindigkeit, Skalierbarkeit und Effizienz auswirken.
Was Ihr Unternehmen nicht erreichen kann, sollten Sie auch nicht erwarten. Korrigieren Sie Ihre Ziele entsprechend.
Diesen FÄHIGKEITEN müssen Sie persönlich Ihre größte Aufmerksamkeit widmen. Prüfen Sie zuerst, welche Ihrer aktuellen kurz- und mittelfristigen Planungen von der Einsatzfähigkeit und vor allem Skalierbarkeit dieser FÄHIGKEITEN ausgehen und korrigieren Sie diese Planungen soweit wie möglich. Natürlich hilft diese Korrektur nicht allein – sie reduziert jedoch das Risiko falscher Erwartungshaltungen an Ihr operatives Geschäft und die damit verbundenen „unerwarteten“ Negativbotschaften. Außerdem geraten Sie so gegenüber relevanten Interessensgruppen kommunikativ seltener in Rücklage.
Danach fängt die wirkliche Arbeit an: Es gilt nun herauszufinden, warum Ihr Unternehmen trotz aller Bestrebungen ein unzufriedenstellendes Konstrukt aus Organisation, Prozessen und Technik aufgebaut hat. Faktisch hat Ihr Unternehmen aus den zuvor dargelegten Gründen versucht, den besten Kompromiss aus den benötigten FÄHIGKEITEN und den vorhandenen Möglichkeiten zu finden. Dafür wurden Spielregeln und Spielräume interpretiert, Annahmen und Entscheidungen getroffen – alles auf Basis der verfügbaren Kompetenzen und Ressourcen. Wenn Sie nun lediglich alternative Lösungsansätze einfordern, stecken die Verantwortlichen für FÄHIGKEITEN im Status rot gedanklich in einer Sackgasse.
Die Ursachen für tiefgreifende Probleme finden Sie nur, wenn Sie grundsätzlich bereit sind, alles zu hinterfragen.
Hier sind Sie in Ihrer Rolle als Topmanager, Aufsichtsrat und Eigentümer persönlich gefragt. Gehen Sie umgehend in den Dialog und stellen Sie gemeinsam in einem moderierten Brainstorming jede Spielregel, jede Annahme und jede relevante Entscheidung, die zu einer FÄHIGKEIT im Status rot geführt hat, in Frage. Betrachten Sie wieder sowohl organisatorische, prozessuale als auch technische Problemstellungen. Bewegen Sie sich für diese Ursachenanalyse wiederum vom gewünschten Ergebnis einer FÄHIGKEIT (z. B. ein Paket wird an einen Kunden versendet) rückwärts bis Sie an die wirklichen Ursachen gelangen. Finden Sie gemeinsam mit Ihrer Organisation heraus, welche Weichen anders gestellt werden müssten, um ein FÄHIGKEIT nachhaltig zu entwickeln. Stoppen Sie diesen Prozess nicht zu früh. Wenn Sie zu der Erkenntnis kommen, dass die Ursache das initial formulierte "Wozu" ist, hatten Sie vielleicht eine gute Idee – Sie haben jedoch ein Unternehmen, dass diese Idee keinesfalls wirklich umsetzen kann.
Erfahrungsgemäß werden Sie sehr schnell feststellen, wie stimulierend und erhellend diese Vorgehensweise für alle Beteiligten ist, obwohl es eigentlich um Problemthemen geht. Vor allem aber finden Sie präzise heraus, durch welche Kursänderungen Sie das Unternehmen mit seinen Fähigkeiten nach vorne bringen können. Wenn Sie zu diesen Änderungen bereit sind, können Sie die daraus resultierenden Projekte wie oben beschrieben bearbeiten lassen. Wenn Sie zu diesen Änderungen nicht bereit sind, benötigen Sie ein neues „Wozu“.
Die Reise hat begonnen. Die ersten Veränderungen werden spürbar.
Kurze Atempause: Was Sie bereits erreicht haben.
Durch das beschriebene Vorgehen haben Sie nun bereits einige relevante Schritte auf dem Weg zu einem modularen Unternehmen vollzogen. Für ein definiertes Thema haben Sie die FÄHIGKEITEN Ihres Unternehmens strukturiert identifiziert, bewertet und Maßnahmen für deren Skalierung, Optimierung oder dauerhafte Korrektur festgelegt. Sie haben einen transparenten, von Offenheit und Lösungsorientierung geprägten Dialog mit Ihrem Unternehmen gestartet und viel über die wirkliche Funktionsweise Ihres Unternehmens unterhalb Ihrer Kommandobrücke gelernt.
Dies hat Sie in die Lage versetzt, Ihre Planungen der Realität anzupassen und konkrete Initiativen zu starten, die Ihr Unternehmen nachhaltig weiterentwickeln. Da Sie die Ursachen für suboptimale Organisationsstrukturen, Prozesse und Technologielösungen sauber herausgearbeitet haben, kann Ihr Unternehmen für alle Initiativen konkrete Ziele und Meilensteine formulieren und die Erreichung der gesteckten Ziele durchgängig messen.
Sie werden feststellen, dass sich die Gesprächskultur, der gegenseitige Umgang und die Motivation aller an dem bisherigen Prozess Beteiligten ressortübergreifend erheblich verbessert hat: Aus der Resignation aufgrund fehlender Lösungsansätze für bekannte Probleme ist eine konsequente Lösungsorientierung mit einem hohen Maß an Kreativität geworden. Schuldzuweisungen in Richtung anderer Ressorts nach dem Motto „Wir würden ja gerne mehr erreichen, aber die anderen …“ haben sich zugunsten ressortübergreifender Zusammenarbeit aufgelöst. Und auch der Umgang zwischen Ihrem Unternehmen und Ihnen selbst ist von mehr Offenheit und Klarheit geprägt.
Lassen Sie Ihr Unternehmen an den ersten Erkenntnissen teilhaben.
An diesem Punkt macht es erstmals Sinn, mit Ihrem gesamten Unternehmen über das Konzept der Modularisierung zu sprechen. Vermitteln Sie an konkreten Beispielen, was Sie in dem Prozess bisher erlebt haben – von der Definition des „Wozu“ über die Identifikation und Bewertung von FÄHIGKEITEN, die Korrektur von Erwartungshaltungen und Festlegung von Maßnahmen bis hin zur Verbesserung der weichen Faktoren wie Umgang, Kultur und Motivation. Geben Sie Beteiligten am bisherigen Prozess die Chance, ihre Erfahrungen zu teilen und zelebrieren Sie die konstruktive Zusammenarbeit. Stellen Sie den Kontext des Gelernten zu dem ursprünglichen Wozu her und vermitteln Sie damit die große Bedeutung des Modularisierungsansatzes für die Zukunft Ihres Unternehmens.
Dieser Schritt auf die Unternehmensbühne wird Ihnen aus zwei Gründen sehr viel Vergnügen bereiten: Sie haben etwas Gutes, Nachhaltiges und Zukunftsorientiertes zu sagen. Und sie werden spüren, wie Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter Sie in Ihrer Kernfunktion als Unternehmenslenker wahrnehmen und akzeptieren. Vielleicht zum ersten Mal seit langer Zeit – oder zum ersten Mal überhaupt.
Dementsprechend motiviert und energetisiert können Sie sich nun an die verbleibenden Schritte auf dem Weg zu Ihrem modularisierten Unternehmen machen!
Starten Sie durch: Geben Sie Ihrem Unternehmen die Chance, das Konzept der MODULARISIERUNG zu verinnerlichen.
Schritt 4: Beschleunigen Sie den Prozess.
Durch den bisherigen Prozess haben Sie nahezu unbemerkt damit begonnen, Ihrem Unternehmen eine neue Kompetenz beizubringen: Die Ableitung von ressortübergreifenden FÄHIGKEITEN aus definierten Themengebieten, deren kompromisslose Bewertung und planvolle Weiterentwicklung – oder kurz: die FÄHIGKEIT der MODULARISIERUNG.
Nun gilt es, die Mehrwerte der MODULARISIERUNG zu nutzen. Das erreichen Sie durch drei wesentliche Maßnahmen:
Nutzen Sie MODULARISIERUNG für weitere Themenfelder Sie haben die Schritte 1 bis 3 beim ersten Mal für ein von Ihnen gewähltes Thema durchlaufen. Legen Sie nun das nächste Thema fest und starten Sie den Prozess mit den gleichen Spielregeln und Vorgehensweisen erneut. Sorgen Sie durch die Auswahl des Themas dafür, dass mindestens ein Teil der Beteiligten aus dem ersten Durchlauf involviert wird. Sie werden feststellen, wie sich die bisherigen Lerneffekte positiv auf die Professionalität, Qualität und Effektivität der Beteiligten auswirkt und wie die „MODULARISIERUNGS Newbies“ ohne größere Erklärungsnöte mitgenommen werden. Sobald Sie sich mit dem Konzept der MODULARISIERUNG wohl fühlen, können Sie damit beginnen, Ihre Organisation Vorschläge für die nächsten Themen machen zu lassen.
Nutzen Sie MODULARISIERUNG für Organisationseinheiten Als Alternative beziehungsweise parallel zur Festlegung von strategisch wichtigen Themen auf Ebene des Gesamtunternehmens, die in der beschriebenen Form in FÄHIGKEITEN zerlegt und bearbeitet werden, können Sie den gleichen Prozess auch mit dem Aufgabenspektrum einer Organisation durchlaufen. Werfen Sie hierzu einen genaueren Blick auf diejenigen Organisationseinheiten, die an den ersten Durchläufen zur MODULARISIERUNG besonders intensiv beteiligt waren und positive Erfahrungen mit dem Prozedere gemacht haben. Motivieren Sie diese Organisationseinheiten, ihr jeweiliges Aufgabenspektrum in der gleichen Art und Weise anzugehen: Was sind die Arbeitsergebnisse der Organisationseinheit? Welche Fähigkeiten sind dafür notwendig? Wie sind diese aus struktureller, prozessualer und technischer Sicht zu bewerten (Status grün, gelb, rot)? Was sind die Ursachen für unzufriedenstellende Ergebnisse und was ist vor diesem Hintergrund zu tun?
Motivieren Sie zur Wiederverwendung identifizierter Fähigkeiten Die zuvor genannten Maßnahmen führen zu einem stetig wachsenden Katalog von FÄHIGKEITEN, die organisatorisch, prozessual sowie technisch sauber aufgesetzt und dadurch skalierbar sind oder das in einem überschaubaren Zeitraum sein werden. Erlauben Sie Ihrem Unternehmen nun, die Perspektive zu wechseln: Wo können diese FÄHIGKEITEN außerhalb des heutigen Einsatzgebietes im Unternehmen genutzt werden? Schaffen Sie hierzu Informationsstrukturen, die Ihrem gesamten Unternehmen einen Zugang zum FÄHIGKEITEN-Katalog ermöglichen und entwickeln Sie strukturierte Formate, um alternative Einsatzgebiete für eine FÄHIGKEIT zu diskutieren, zu konkretisieren und zur Entscheidung zu bringen. Dadurch entwickeln Sie sukzessive einen MARKT DER FÄHIGKEITEN, auf dem ressortübergreifende Teams FÄHIGKEITEN anbieten, die von anderen Organisationseinheiten oder Projektteams gebucht werden können.
Mit durchgängiger Kommunikation verankern Sie die neue Art des Denkens und Handels tief im Unternehmen.
Begleitende Kommunikationsmaßnahmen helfen Ihrem Unternehmen nicht nur, sich sukzessive in das Konzept der MODULARISIERUNG hinein zu entwickeln. Sie sind ein wesentlicher Schlüssel für den Erfolg.
Berichten Sie lieber zu oft als zu selten über relevante Fortschritte, Erkenntnisse und Lerneffekte. Zeigen Sie auf, wie Ihr gesamtes Unternehmen, aber auch insbesondere Sie als Top Management, durch MODULARISIERUNG gemeinsam an der nachhaltigen Beseitigung der Ursachen für Struktur, Prozess und Technikprobleme arbeiten. Feiern Sie erreichte Meilensteine, messbare Ergebnisse und die ersten konkreten Beispiele für die Wiederverwendung von FÄHIGKEITEN.
Machen Sie durch die Offenheit, Ehrlichkeit und Intensität Ihrer Kommunikation unmissverständlich klar, wie wichtig Ihnen die tiefe Verankerung der MODULARISIERUNG als wichtigste FÄHIGKEIT in Ihrem Unternehmen ist und welche nachhaltigen Effekte Sie haben wird. Ihr Unternehmen wird es Ihnen in vielerlei Hinsicht danken:
Weil es die von Ihnen einführten Mechaniken zunehmend selbstverständlich
bei der Lösung komplexer Probleme und der Bewertung neuer Chancen einsetzt.
Weil es die ehemals negative Grundhaltung zu Problemen oder Veränderungen ablegt
und durch eine Stimmung des Lösenwollens und der Kreativität ersetzt.
Weil es kreativer und gleichzeitig realistischer mit der Planung von Initiativen umgeht
und Ihnen damit die Möglichkeit gibt, präziser in die Zukunft zu planen.
Weil es Sie durch Ihren persönlichen Beitrag im gesamten Prozess als Richtungsgeber respektiert und Ihnen den gleichen Respekt auch (wieder) in anderen Themen entgegenbringt.
Weil es Ihnen zunehmend das Gefühl gibt, dass Sie „es endlich wieder draufhaben“!
Zusätzliche Hilfe: Ihr Unternehmen ist nun in der Lage, die Nutzen der „modernen Arzneimittel“ für sich zu erkennen.
Übrigens: In dieser Phase der Entwicklung Ihres Unternehmens sind viele der eingangs genannten „modernen Arzneimittel“ auf einmal auf perfekte Weise sinnvoll:
Denn die Vorgehensweise, von einem Endergebnis rückwärts die eigenen FÄHIGKEITEN zu definieren, ist die wichtigste Grundlage für KUNDENZENTRIERUNG in allen Unternehmensbereichen.
Für die Weiterentwicklung modularer Fähigkeiten sind AGILE STRUKTUREN mit cross-funktionalen Teams, die sich für einen Gesamtprozess aus organisatorischer, prozessualer und technischer Sicht als sogenanntes PRODUKT verantwortlich fühlen, der exakt richtige Ansatz.
Der Antrieb zur kontinuierlichen Verbesserung der FÄHIGKEITEN Ihres Unternehmens mit Blick auf Effizienz und Skalierbarkeit fördert den Aufbau starker Technologiekompetenzen und beschleunigt die DIGITALE TRANSFORMATION.
Sie werden erleben, wie Ihr Unternehmen nun viele dieser Konzepte intuitiv für sich entdeckt – ganz ohne Zwang oder lapidare Standardbotschaften nach dem Motto „Wir müssen uns eben digital transformieren“.
Werden Sie für Ihr Unternehmen zum Weichensteller, Möglichmacher und Begleiter.
In dieser wesentlichen Phase auf dem Weg in die Unternehmenszukunft verändert sich Ihre Rolle zunehmend – weg vom obersten Ideengeber und der treibenden Kraft hin zum Weichensteller, Möglichmacher und Begleiter. Kümmern Sie sich persönlich nun vor allem darum, die Grundstrukturen Ihres Unternehmens so zu verändern, dass die Weiterentwicklung von FÄHIGKEITEN und das Konzept der MODULARISIERUNG gefördert wird:
weg von ressortinternen Planungen und der Entwicklung strategischer Konzepte in Stabsstellen ohne operative Nähe, hin zu ressortübergreifenden Kompetenzteams
weg von Fachbereichssilos mit eigener Sprache und abgegrenzten Kompetenzmonopolen hin zu agilen Strukturen
weg von klassisch hierarchischen Führungsmodellen hin zu kooperativen Führungskonzepten
weg von klassischen Mechanismen zur Leistungs- und Performancebeurteilung („Umsatz macht Bonus“) hin zu Förderung der MODULARISIERUNG und der Wiederverwendung von FÄHIGKEITEN.
Während Sie sich um die Grundlagen kümmern, können Sie es nun ruhig Ihrer Organisation überlassen, Schritt für Schritt eigene Wege zu finden, die eingeführten Konzepte weiter auszugestalten. Erlauben Sie Ihrem Unternehmen, eigene Ansätze für den Umgang mit den MODERNEN ARZNEIMITTELN zu finden. Reduzieren Sie Ihre Einflussnahme auf das Einbringen von Gedanken zu neuen Konzepten oder Lösungsansätzen und lassen Sie Ihr Unternehmen das Steuer übernehmen.
Sie werden erleben, wie Ihr Unternehmen aus eigener Kraft Initiativen definiert und umsetzt, die durch die Wiederverwendung von FÄHIGKEITEN die operative Leistungsfähigkeit erhöhen – und das ohne langwierige Analysen, aufwändige Projekte und viel Überzeugungsarbeit. Ihr Unternehmen wird außerdem durch die ergebnisorientierte Weiterentwicklung seiner FÄHIGKEITEN einen nachhaltigen Aufräumprozess einleiten – sowohl aus inhaltlicher, organisatorischer, prozessualer und technologischer Sicht. Das Unternehmen wird dadurch als Organismus leichter, flexibler und damit in vielerlei Hinsicht schneller. Sie müssen es nur machen lassen!
Übergeben Sie Ihrer Organisation das Steuer. Und genießen Sie die Fahrt!
Oder bildlich gesprochen: Sie brauchen nun nicht mehr der Fahrlehrer zu sein, der während der Fahrstunde notfalls in die Lenkung eingreift beziehungsweise Kupplung, Gas und Bremse mit seinen eigenen Pedalen parallel zum Fahrschüler bedient.
Setzen Sie sich entspannt auf die Rückbank Ihrer Unternehmenslimousine und sagen Sie dem Fahrer – Ihrer Organisation –, in welche Stadt Sie gefahren werden wollen. Nun genießen Sie die Fahrt mit dem vollen Vertrauen, dass Ihr Fahrer perfekt ausgebildet ist, die Funktionsweise der Limousine in- und auswendig kennt, mit dem Fahrzeug in beliebigen Situationen richtig umgehen wird, immer die sinnvollste Route auswählt und Sie damit jederzeit pünktlich oder sogar vor der geplanten Zeit an Ihr Ziel bringt!
Beschäftigen Sie sich nun mit der „wirklichen“ Zukunftsplanung für Ihr Unternehmen.
Die Reise geht weiter: Beginnen Sie an der Zukunft des Unternehmens zu arbeiten.
Wenn Sie sich, um bei dem letzten Bild zu bleiben, auf dem Rücksitz eingerichtet haben, überlegen Sie sich in Ruhe, wie Sie die Fahrzeit nutzen wollen. Um den richtigen Weg, den Verkehr und das Lenken des Fahrzeugs müssen Sie sich ja glücklicherweise keine Gedanken mehr machen.
Werden Sie sich bewusst, was Sie durch die bisherigen Schritte geschafft haben und welche Möglichkeiten sich daraus für Sie als Topmanager ergeben:
Sie wissen nun, dass Ihr Unternehmen weit mehr FÄHIGKEITEN hat, als Sie es im Hinblick auf den Geschäftszweck angenommen haben.
Die FÄHIGKEITEN sind in verständlicher Form im Hinblick auf Leistungsinhalte und -qualität beschrieben. Durch die Bewertung im Hinblick auf Skalierbarkeit können Sie die Auslastung dieser FÄHIGKEITEN auch bei steigendem operativem Geschäft einschätzen.
Sie haben MODULARISIERUNG als Denkweise und Mechanik tief in Ihrem Unternehmen verankert. Ihre Organisation zieht inzwischen große Motivation in der Entwicklung neuer modularer FÄHIGKEITEN.
Sie haben einen FÄHIGKEITENMARKT ins Leben gerufen und können beobachten, welche FÄHIGKEITEN in ihrer bestehenden Form oder durch pragmatische Anpassungen für andere Geschäftsbereiche nutzbar gemacht werden können.
Damit haben Sie ein machtvolles Instrumentarium geschaffen, um in einer vollkommen neuen Art über neue Geschäftsmodelle und die zukünftige Positionierung Ihres Unternehmens nachzudenken. Sie müssen lediglich Ihre Perspektive ändern: Stellen Sie sich hierzu die folgenden Fragen:
Welche FÄHIGKEITEN meines Unternehmens sind nicht durchgängig optimal ausgelastet oder/und können erheblich stärker skaliert werden, als es die operative Geschäftsentwicklung erfordert?
In welchen Geschäftsmodellen werden diese FÄHIGKEITEN ebenfalls dringend benötigt?
Welche konkreten Firmen praktizieren diese Geschäftsmodelle, ohne mit meinem Unternehmen im direkten Wettbewerb zu stehen?
Welche dieser Firmen sind kurz- bis mittelfristig nicht in der Lage, die FÄHIGKEITEN meines Unternehmens vernünftig aufzubauen und warum?
Welche neuen Geschäftsfelder, zusätzlichen Umsatzquellen oder sonstigen Vorteile ergeben sich aus den Antworten auf die vorherigen Fragen für mein Unternehmen?
Geben Sie anschließend Ihrem Unternehmen die Chance, sich mit Ihren Überlegungen und Erkenntnissen auseinanderzusetzen – die daraus entstehenden Ideen werden Sie inspirieren!
Und auch von einem neuen Ansatz für die Entwicklung strategischer Partnerschaften sind Sie nun wiederum nur einen Perspektivwechsel entfernt. Stellen Sie sich hierzu diese Fragen:
In welchen Geschäftsfeldern sind wir aufgrund unseres Kerngeschäfts bereits präsent
oder wollen das zukünftig sein?
Wie wollen beziehungsweise müssen wir in diesen Geschäftsfeldern auftreten, um die
Erwartungen der jeweiligen Zielkunden oder Geschäftspartner zu erfüllen?
Welche FÄHIGKEITEN fehlen uns vollständig, um diese Erwartungen zu erfüllen?
Welche Geschäftsmodelle und/oder Unternehmen haben diese FÄHIGKEIT bereits stabil und skalierbar im Einsatz?
Entwickeln Sie eine neue Perspektive auf strategische Partnerschaften.
Fordern Sie Ihr Unternehmen auch zu diesen Fragenstelllungen heraus, kreative Vorschläge zu machen. Sie werden nicht nur überrascht sein, welche konkreten Ansätze für nachhaltige Partnerschaften sich daraus ergeben, die Ihnen vorher gar nicht bewusst waren. Weiterhin werden die Rückmeldungen Ihres Unternehmens wiederum Ihre Gedanken für neue Geschäftsmodelle unter Einsatz Ihrer FÄHIGKEITEN kombiniert mit denen Ihrer zukünftigen Partner stimulieren.
Indem Sie Ihr Unternehmen bei den Fragestellungen zu strategischen Partnerschaften einbinden, bauen Sie übrigens eine weitere weitverbreitete Hürde in gewachsenen Unternehmen fast spielerisch ab: Die mindestens begrenzte Fähigkeit selbstkritisch zu hinterfragen, was Andere außerhalb der eigenen Unternehmensstrukturen besser können und einfache Wege zu suchen, diese Expertise im Sinne der Kundenorientierung für das eigene Unternehmen nutzbar zu machen.
Die Grundsteine für Ihr zukunftsfähiges Unternehmen sind hiermit gelegt!
An diesem Punkt haben Sie bereits erkannt, wie viel Kraft hinter dem KONZEPT DES MODULAREN UNTERNEHMENS steckt. Wie es Ihrem Unternehmen hilft, langjährige festgefahrene Strukturen aufzulösen und sich aus eigener Kraft aus dem anfangs beschriebenen Durcheinander herauszuarbeiten. Wie es Ihnen und Ihrer Organisation neue Instrumente in die Hand gibt, Ihre Zukunft selbst zu gestalten und neue Werte zu schaffen.
Bevor Sie nun Ihren Gedanken freien Lauf lassen und überlegen, wie Sie dieses Konzept umgehend für sich nutzbar machen, möchten wir Ihre Aufmerksamkeit abschließend noch einmal explizit auf ein Thema lenken. Vielleicht das Wichtigste von allen.
Das Wichtigste zuletzt: Sie selbst und Ihre engsten Führungskräfte
Unternehmen, die das oben beschriebene Konzept der MODULARISIERUNG als Kerngeschäft verstehen und praktizieren, benötigen in ihrem Topmanagement und dessen Aufsichtsgremien keinesfalls (mehr) den besten beziehungsweise den erfahrensten Fachexperten für das jeweilige Kerngeschäft.
Die Führung WAHRHAFT ZUKUNFTSFÄHIGER UNTERNEHMEN benötigt
MÖGLICHMACHER, die ihren persönlichen Wert vor allem darin verstehen, jedwede organisatorischen oder prozessualen Stolpersteine aus dem Weg zu räumen.
WEGBEGLEITER, die ihre Motivation daraus ziehen, ein Unternehmen bei dessen Entwicklung aktiv zu begleiten, anstatt dessen operative Aufgaben selbst erledigen zu wollen.
GRENZGÄNGER mit Erfahrung in unternehmensfremden Geschäftsfeldern, die den Horizont des Unternehmens für neue FÄHIGKEITEN und Geschäftsmodelle erweitern können.
BRÜCKENBAUER, die neue Verbindungen zwischen ihrem Unternehmen und seinem direkten Umfeld, aber auch zu ganz anderen Geschäftsfeldern und Geschäftssystemen herstellen.
EMPATHEN mit der Fähigkeit und Bereitschaft, die Emotionen, Empfindungen und Motive einer Organisation nachzuempfinden und zu berücksichtigen.
Letztlich brauchen wahrhaft zukunftsfähige Unternehmen vor allem Menschen, die das Konzept des MODULAREN UNTERNEHMENS als das verstehen, was es für sie sein kann: